اصول مدیریت برتر

زمان از جمله نعمتهای گرانبهایی است که نیازمند برنامه ریزی دقیق می‌باشد. این امر ملاحظاتی را می‌طلبد و افرادی که قصد دارند وقت خود را برای انجام امور متنوع زندگی سازماندهی کنند، باید به چند نکته اساسی توجه نمایند: 

توجه به مفهوم فراطلایی زمان 
از بین بردن عوامل مخرب زمان 
تقسیم بندی و تفکیک زمان 
هدف گذاری امور زندگی 
سازماندهی فعالیتها و برنامه‌های زندگی 
عزم و اراده برای اجرای برنامه‌ها 

نکته حائز اهمیت اینکه ، هر یک از موارد فوق ، مکمل مورد قبلی بوده و توجه به یک مرحله و غافل ماندن از مراحل بعدی ، نمی‌تواند فرد را به موفقیت در عرصه‌های زندگی برساند. بنابراین ضروری است که تمامی مراحل گفته شده به صورت سلسله مراتب به اجرا درآید تا نتیجه نهایی و مطلوب حاصل گردد. برای هر فردی در همه عرصه‌های زندگی وقت ارزشی فراطلایی دارد. ارزش گذاردن بر ثانیه‌های زندگی ، زیربنایی‌ترین قدم در راه کنترل و مدیریت زمان به شمار می‌آید و این به معنای حساسیت داشتن به زمان است. برای مشخص شدن این موضوع که ارزش وقت ، توسط شما درک می‌شود یا نه، به این سوال پاسخ دهید که آیا برای وقت و زمان خود واقعا ارزش قائل هستید یا نه؟ و دلایل آنرا برای خود مشخص کنید. 

عوامل مخرب زمان 
وقت با سه نوع از عوامل مخرب روبروست که در این میان ، عادتهای غلط فرد ، مهمترین عامل مخرب زمان به شمار می‌آید. تجربه نشان داده است که با کنترل چند نوع از عوامل مخرب ، می‌توان سایر آفتها را نیز محدود کرد. برای شناسایی عوامل تخریبی زمان ، بایستی به بررسی و مطالعه منشها و روشهای خود پرداخت و آفات موجود را شناسایی کرد. 

برای شناسایی آفتهای وقت ، بررسی عملکرد روزانه یکی از راههای مناسب به شمار می‌آید که در این راستا ، فرد می‌تواند با یادداشت عملکرد روزانه خود و تجزیه و تحلیل آن در طول روزها ، هفته‌ها و ماهها ، اشکالات موجود را دریابد. چنانکه گفته شد، شناسایی آفتهای تخریبی زمان ، یک گام اساسی در راه مبارزه به شمار می‌آید و نکته اینکه ، شناسایی این عوامل ، برخی راه حلهای مناسب را نیز روشن خواهد کرد. 

برای مبارزه با آفتهای مربوط به خلق و خوی افراد که زمان را تلف می‌کنند، بهترین راه ، برقراری یک انضباط شخصی مستمر است که موجب بروز تغییرات تدریجی در این راه می‌گردد. از آنجا که عادتهای نامناسب به صورت تدریجی شکل می‌گیرند و موجب تخریب زمان می‌گردند، لذا تغییر این عادات نیز در طول زمان میسر خواهد بود، بر این اساس ، بایستی سرلوحه کار در شناسایی و از بین بردن عوامل مخرب زمان باشد. 
راهکارهای مدیریت زمان 
نکته دیگر در راستای مدیریت زمان ، این است که فرد بایستی ارزش زمان را درک کند و اجزای زمان را به خوبی بشناسد. به دنبال شناسایی زمان به راهبردهای عملی‌تر دست بزند که در این میان ، موارد زیر حائز اهمیت می‌باشند: 

تقسیم بندی و تفکیک زمان 
اولویت بندی امور زندگی 
بهبود زمان و مدت بهره برداری از وقت 

در راستای تقسیم بندی و تفکیک زمان ، یک فرد بایستی اوقات مربوط به یک روز ، یک هفته و یک ماه را بطور واضح مشخص کند. مشخص شدن این اوقات موجب بوجود آمدن وقت اضافی برای فرد خواهد شد. در نخستین گام در تقسیم بندی زمان ، باید مشخص شود که فرد در یک هفته چند ساعت مطالعه ، خواب ، رفت و آمد ، نظافت شخصی ، صرف غذا و اوقات فراغت دارد و در همین راستا فرد بایستی برای انجام کارهای مورد نظر در یک روز ، یک هفته ، یک ماه ، سه ماه و شش ماه ، یک قاعده و معیار زمانی مشخصی داشته باشد. بنابراین هدف از تفکیک اوقات این است که بدانیم، بطور کلی اوقات شما چگونه صرف می‌شود و از چه قسمتهایی می‌توان کاست و برای آن ، برنامه‌های دیگری جایگزین کرد. 

بطور مثال ، فرض کنید که قصد دارید در رقابتهای فشرده آزمون کارشناسی ارشد شرکت کنید، باید از هم اکنون ، زمان را تحت نظارت خود در آورید و بدانید که زمان یک سرمایه نامرئی است. باید بدانید که وقت روزانه ، هفتگی و ماهانه خود را چگونه می‌گذرانید و برای موفقیت در آزمون کارشناسی ارشد ، چگونه باید آنرا تقسیم بندی کنید. بسیاری از افراد برای موفقیت در آزمونهای مختلف ، هزینه‌های فراوانی را متحمل می‌شوند، ولی به یک اصل مهم یعنی مدیریت زمان آزمون توجه نمی‌کنند. از طرفی ، بعضی افراد برنامه ریزی هم می‌کنند، پس برنامه ریزی آنان منطبق با استانداردهای علمی نیست و چه بسا ، یکی از علل مهم شکستشان در آزمون ، همین امر می‌باشد. 
سخن آخر 
خود شما که در حال مطالعه این مفاهیم هستید، چقدر از زمان و سرمایه وجودی خود اطلاع دارید؟ برای اینکه به این امر واقف شوید، بدون درنگ به این سوالات پاسخ دهید، البته سعی نکنید که محاسبه کنید: 

یک هفته چند ساعت است؟ 
در یک هفته چند ساعت خواب طبیعی دارید؟ 
در یک هفته چند ساعت رفت و آمد می‌کنید؟ 
در یک هفته چند ساعت صرف غذا خوردن می‌کنید؟ 
در یک هفته چند ساعت اوقات فراغت دارید؟ 
در یک هفته چند ساعت مطالعه می‌کنید؟ 
در یک هفته چند ساعت به نظافت شخصی اختصاص می‌دهید؟

انواع مختلف سازماندهی 
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی .


سازمان رسمی وغیر رسمی :

سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

 

سازماندهی چیست؟

  .تصمیم گیری برای چگونگی گروه بندی بهتر فعالیتها و منابع سازمانی  


  . قطعات سازنده سازمانی چیستند؟

 - ساختار سازمان:

 . نحوه قرارگیری عناصری که می تواند به یک سازمان شکل دهد.


چرا باید یک سازمان را سازماندهی کرد؟

سازماندهی ساز وکار هماهنگی را بیان می نماید . از آنجایی که کلیه عناصرساختاری شرکت و این که چگونه این عناصر کنار هم عمل می کنند در مدیریت کل سازمان کاربرد دارد. 


اهمیت سازماندهی

  . شفافیت سازی

  . تقسیم بندی

  . آماده سازی

  . ایجاد تشکیلات

  . توسعه

  . مرتبط سازی  

 . استقرار اختیار


سازماندهی به سمت تصمیم گیری پیش می رود

  . تصمیم گیری یک قسمت از طراحی است که باعث انتخاب یک سری از کارها می شود. 

  . وقتی مدیریت فعالیتها را سازماندهی می کند فعالیتها هماهنگ می شوند.


ساختار سازمانی

  . قطعات ساختمانی یک سازمان را به وجود می آورند.

  . یکی از کارهای مدیر دانستن نحوه قرار دادن صحیح قطعات کنار یکدیگر است.


طراحی مشاغل

- طراحی شغل:  

. تعیین مسئولیتهای وابسته به کار هر فرد.

کلیه وظائف به چه اجزایی شکسته می شوند؟


  . تخصیص شغل: 


  -- درجه ای که طبق آن کلیه وظائف سازمان شکسته و به اجزای کوچکتر تقسیم می شود.  


پنج جایگزین برای تخصیص شغل


  گردش شغل:


  -- شامل گردش منظم کارمندان از یک شغل به شغل دیگر است. 


  افزایش حیطه شغل:


  -- شامل افزایش تعداد وظائفی که کارمند به عهده دارد.


  تقویت شغل:


  -- شامل افزایش هم در تعداد وظائفی که کارمند انجام می دهد و هم در کنترل و دقتی که روی شغلش انجام 

میدهد.
ادامه جایگزینها


سمت دهی مشخصات شغلی:

  -- پیشنهاد میکند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی تشخیص و تقویت شوند و هم سیستم کاری و هم سلائق کارمندان در نظر گرفته شود.  


کار گروهی:

  -- به یک گروه کامل اجازه می دهد که یک سیستم کاری را به منظور انجام یک سری کارهای مرتبط طراحی کند.


سمت دهی مشخصات شغلی


 . این یک جایگزین تخصیص شغل است. این سمت دهی پیشنهاد می کند که مشاغل حول یک محور پنج بعدی تشخیص و تقویت شوند:  

  -- تنوع مهارتها

  -- هویت کار

  -- اهمیت کار

  -- خودکاری

  -- بازخوراند

سمت دهی مشخصات شغلی


گروه بندی مشاغل: بخش سازی

 تعریف آن چیست؟

  -- فرآیند گروه بندی مشاغل با ترتیب منطقی.

 بخش سازی عملکردی:

  -- گروه بندی مشاغل طوری که فعالیتهای یکسان یا مشابه را در برگیرد.

 بخش سازی بر اساس تولید:

 -- گروه بندی فعالیتها براساس تولیدات یا گروههای تولیدات.

پایه های بخش سازی:

اشکال دیگر بخش سازی

  . بعضی سازمانها فعالیتهای معینی را از روی:  

  -- زمان

  -- توالی  

 تقسیم بندی می کنند.

ملاحظات دیگر

  . گاهی بخشها به نامهای دیگری خوانده میشوند از قبیل:

  -- قسمت.

  -- واحد.

  -- دایره.

  -- دفتر.


ارتباطات شغلی و سطوح گزارش دهی

 . به روشن شدن چه چیزهایی نیازمندیم؟  

  -- سلسله مراتب:

  . سطوح دقیق و روشن اختیار در تمام قسمتهای سازمان.  

  -- محدوده مدیریت:

  . تعداد کسانی که به هر مدیر گزارش می دهند.

 

مقایسه سازمانهای افقی و عمودی

  . چه تفاوتی دارند؟  

  -- ساختار سازمانی افقی منجر به روحیه بالاتر و تولید بیشتر کارکنان می شود  

  -- ساختار سازمانی عمودی به دلیل نیاز به مدیران بیشتر گرانتر است.


عوامل موثر در محدوده مدیریت

  . صلاحیت ناظر و واحدهای تابعه. 

  . پراکندگی واحدهای تابعه و زیردستان.

  .وسعت محدوده کار بدون نظارت

  . درجه نظارت لازم.

  . وسعت محدوده اقدامات استاندارد.

  . شباهت وظائف.

  .تکرر ایجاد مسایل و مشکلات جدید. 

تخصیص اختیارات: یک واحد ساختاری مهم


  . اختیار:  

--قدرتی که به طور قانونی توسط سازمان داده می شود.


  . تفویض اختیار:

  -- فرایندی که توسط ان مدیران قسمتی از بار کاری خود را به دیگران واگذار می کنند.  


متمرکزسازی و تمرکززدایی چه اختلافاتی دارند؟  

  -- تمرکززدایی:

  . مراحل مشخص تفویض اختیار و قدرت به مدیران سطوح میانی و پایینی در سراسر سازمان. 

  -- متمرکزسازی:

. مراحل مشخص نگهداری اختیار و قدرت در سطوح بالای مدیریت.


فعالیتهای هماهنگ سازی

. هماهنگ سازی چیست؟

ضرورت هماهنگ سازی چیست؟

  -- سیستمها باید به سمت فعالیتهایی در هر بخش تمرکز یابند که در جهت دستیابی به اهداف سازمان باشند.

سه شکل اصلی وابستگی بین بخشی

1- وابستگی بین بخشی عمومی:

  -- وقتی واحدها با کمترین تداخل عمل می کنند و خروجی انهابه سادگی درسطح سازمانی انباشته و استفاده می شود.

2- وابستگی بین بخشی متوالی:

  -- وقتی خروجی یک واحد ورودی واحد دیگری باشد.

3- وابستگی بین بخشی متقابل:

  -- وقتی فعالیتها به طور دو جانبه در جریان باشند.

 

روشهای ساختاری هماهنگ سازی

  - سلسله مراتب مدیریتی.  

 - قوانین و روشها.  

  - نقشهای رابط.

  - نیروی کار.

 

اختلاف رده شغلی و موقعیت شغلی چیست؟

رده شغلی:

-موقعیت مستقیمی در سلسله مراتب که مسئول انجام اهداف سازمانی است.

موقعیت شغلی:  

 موقعیتی که مسئول ایجاد و فراهم کردن تجربه و اگاهی و حمایت برای رده شغلی است.

توجه به محيط، آگاهي از تاثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند. 

 تعريف مديريت 
در باره‌ تعريف مديريت اتفاق نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
- مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،1924).
- فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم گيري مي ناميم(فوستر،1967). 
- فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدفهاي گروهي (دانلي و همكاران،1971).
- فراگرد برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدفهاي مورد نظر سازمان (استونر و همكاران،1995).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاكهاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاكهايي شامل فعاليت منظم و سازمان يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت ،مديريت اعمال مي شود (كلاندوكينگ،1972).


استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي(Sterategy)از ريشه‌ يوناني strategema به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از stratos به معني ارتش و ago به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت،تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (Strategy) مجموعه اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (Business) و چه نوع سازماني فعاليت مي كنيم و يا مي خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي توان ارائه كرد: « استراتژي يك برنامه واحد ، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي سازد و به نحوي طراحي مي شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب،جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده اند. استراتژي تعيين كننده‌ زمينه هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد.آنسوف(‌Ansoff) به عنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم تر خواهد بود.
شاندلر(Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند: 
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز(Andrews ،1971)مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشي‌هاي اصلي و طرحهايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ(Mintzberg) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است.از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.


مديريت استراتژيك
مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب.طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود.فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
1- تجزيه و تحليل محيطي
2- پايه گذاري جهت‌گيري سازماني
3- هدف‌گذاري 
4- تعيين و تدوين استراتژي‌ها
5- بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها
6- كنترل استراتژي‌ها 


  


 همانگونه كه از نمودار برمي‌آيد، يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليت‌ها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي-با تاكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت ، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه وسيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»


- تجزيه و تحليل محيطي:
- عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تاثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي‌هاي اتخاذشده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد ومؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي ، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.


- پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
 اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «ماموريت سازماني» (organizational mission )، «چشم انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزشهاي سازماني» ( Organizational Values) مي‌باشند.اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند. 
مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزش ها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي بايست به ارجحيت‌ها، اولويت ها، دغدغه ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.


- هدف گذاري: 
براي كلمه‌ « هدف»(objective) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (scott) از هدف به شرح زير است:
« اهداف» ، بيان كننده‌ منظور (purpose) برنامه ريزي در طرح ها و برنامه ها هستند.آنها در چارچوب فرايند برنامه ريزي تدوين شده، ايده هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است ، اگرچه ممكن است اهداف به صورت نا آگاهانه تعريف شده باشند.
اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي كند. ورودي ها، فرايندها و خروجي‌هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيما ً از مأموريت سازمان منتج مي شوند. سازمان ها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنا براين داراي اهداف خاصي هستند.
«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم گيري خاصي نگاه مي كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر « دراكر» هر سازمان مي تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (Humble) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف مورد نظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه به عنوان «مديريت ازطريق اهداف» يا‹Management by objective-MBO› مطرح است.


- تعيين و تدوين استراتژي ها:
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي هاي سازماني مي باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژي‌ها مي‌بايست تحليل‌هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدلهاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، ازيك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هريك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه ريزي استراتژيك بسياري موجود مي باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است. 


- بسترسازي و اجراي استراتژي ها:
بسترسازي و اجراي استراتژي ها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت آميز استراتژي ها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (Intracting skill) : كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترس ها و نااميدي هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.
ب) مهارت تخصيص(Allocating skill) :كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژي ها داراي استعداد زيادي در برنامه ريزي امور، بودجه بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي باشند. 
ج) مهارت نظارت monitoring skill) ) :كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي به وجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژي ها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم‌هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژي ها گزارش بگيرند.
د) مهارت هاي سازمانده(Organising skill): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش بيني برآيند.
به طور كلي، اجراي موفقيت آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي باشد.


- كنترل استراتژي‌ها:
 كنترل استراتژي به عنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك به عنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت گيري هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژي ها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژي ها مي بايست آنها را به تاكتيك و برنامه هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پرواضح است كه استراتژي ها قابل كنترل نمي باشند، مگر اينكه برنامه هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.
در رويكرد استراتژي يك اصل قوي و بدون تغيير وجود دارد و آن تمركز است. اگر بخواهيم در همه‌ كارها قوي باشيم، در هيچ كاري قوي نخواهيم بود. اين اصل ناشي از محيط رقابتي و محدوديت است و اصولاً استراتژي زاييده‌ اين دو عامل است.
روند تكامل استراتژي در بستر رويكردهاي مختلف تحقق يافته است و رويكرد استراتژي را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند.درون مايه‌ اصلي اين روشها تنظيم عوامل دروني(نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل دروني (فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منابع نهفته در فرصت‌ها (يا اجتناب از زيان‌هاي نهفته در تهديدها) است.
رويكرد تجويزي، ذهن انسان را در قالب يك فرايند گام به گام به پيش مي‌برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت‌ها مي‌باشد.
طرفداران رويكرد توصيفي، شيوه‌ تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و بر اين باورند كه فرايندهاي گام به گام از پيش تعريف شده نمي‌توانند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت كنند. يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده‌مند حاصل نمي‌شود. «گري هامل » 5 توصيه‌ اساسي را در فراهم كردن زمينه‌ خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد مي‌كند: پيشنهادهاي جديد، گفتگوهاي جديد، احساسات جديد، ديدگاههاي جديد و تجارب جديد.
‌استراتژي‌ به‌ دو بخش‌ اصلي‌ تفكيك‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، راهيابي‌ استراتژيك. فرصت‌يابي‌ استراتژيك‌ معمولاً‌ از ملاحظه‌ يك‌ پديده‌ آغاز شده‌ و به‌ درك‌ فرصتهاي‌ استراتژيك‌ مي‌انجامد. راهيابي، راهكارهاي‌ استراتژيك‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ منافع‌ استراتژيك‌ را مشخص‌ مي‌سازد. براي‌ راهيابي‌ استراتژيك‌ دو رويكرد كلي‌ وجود دارد: قاعده‌روي‌ و قاعده‌شكني. قاعده‌روي‌ به‌ تلاش‌ براي‌ يافتن‌ راهكارهايي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ برمبناي‌ قواعد حاكم‌ شكل‌ گرفته‌اند. در رويكرد قاعده‌شكني، براي‌ حل‌ گلوگاه‌ استراتژيك، تغيير قواعد موجود به‌ قاعده‌اي‌ كه‌ شانس‌ استفاده‌ از فرصت‌ را براي‌ سازمان‌ افزايش‌ دهد مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
‌استراتژي‌ برنامه‌ نيست‌ ولي‌ براي‌ ظهور، رشد و اثربخشي‌ نيازمند برنامه‌ است. هيچ‌ سازماني‌ را نمي‌توان‌ صرفاً‌ با استراتژي‌ اداره‌ كرد. برنامه‌ريزي، زيربناي‌ ادارة‌ سازمان‌ها است. «استراتژي» و «برنامه» دو ابزار مديريتي‌ مكمل‌ يكديگر هستند. ساختار تحليلي‌ استراتژي‌ از سه‌ بخش‌ اصلي‌ تشكيل‌ مي‌شود: فرصت‌يابي‌ استراتژيك، تحليل‌ گلوگاه، راهيابي‌ استراتژيك. اين‌ ساختار روند تكوين‌ استراتژي‌ را بيان‌ مي‌كند. در رويكرد استراتژي‌ اثربخش، هيچ‌ الگوريتمي‌ براي‌ دستيابي‌ قطعي‌ به‌ يك‌ استراتژي‌ وجود ندارد. درعوض‌ اين‌ ايجاد بصيرت‌ نسبت‌ به‌ چگونگي‌ تكوين‌ استراتژي‌ است‌ كه‌ استراتژيست‌ را در جهت‌ بهره‌برداري‌ از تفكر استراتژيك‌ خود هدايت‌ مي‌كند.
مديريت استراتژيك ، فرايند تصميم گيري است كه جهت هاي دراز مدت سازمان و همچنين اجراي آن تصميمات را معين مي سازد. مديريت استراتژيك فرايندي است كه به وسيله آن مديران براي دراز مدت فعاليت هاي سازمان را تعيين كرده ، اهداف عملياتي ويژه اي را مشخص و استراتژي هاي نيل به اين اهداف را با توجه به شرايط داخلي و خارجي طراحي و برنامه هاي عملي براي اجراي استراتژي‌ها را انتخاب مي كنند. مديريت استراتژيك فرايندي پويا است، زيرا هر بخش از اين فرايند ، پرسشي اساسي را به دنبال خواهد داشت. آيا بايد به همين ترتيب ادامه داد و يا نياز به تغيير وجود دارد؟ تغيير در موقعيت سازمان‌ها (محيط داخل و خارج) و ا’فت و خيز عملكرد مالي آنها ، نيروهاي فشار هميشگي براي تغيير و تنظيم مجدد استراتژي‌ها هستند. به بيان ديگر مديريت استراتژيك با تصميم گيري راجع به استراتژي و برنامه ريزي چگونگي به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و مي توان سه عنصر عمده براي آن در نظر گرفت. نخست ، تجزيه و تحليل استراتژيك كه طي آن استراتژيستStrategist) ) به دنبال درك موقعيت استراتژيك سازمان است. دوم ، مرحله انتخاب استراتژيك است كه با فرموله كردن راه‌هاي عملي ممكن ، ارزيابي و انتخاب بين آنها سر و كار دارد و در نهايت اجراي استراتژي است كه به برنامه ريزي و چگونگي اجراي استراتژي برگزيده مربوط مي شود. هر چند در عمل اين مراحل شكل خطي ندارند و در ارتباط با يكديگر و به موازات هم انجام مي گيرند. به عنوان مثال ممكن است يك شيوه ارزيابي استراتژي با اجراي آن شروع شود.
اهدافي كه به مديريت ارشد در مديريت استراتژيك كمك مي‌كنند عبارتند از:
- ديدگاهي استراتژيك در مورد تجارت داشته باشيم.
- درك بهتري از محيط رقابتي بيافرينيم.
- روشهاي گوناگون مديريت را درك كنيم.
- اخلاق مديريتي را گسترش دهيم.
- وجوه كليدي فرهنگ و چگونگي تاثير آن بر تصميم‌گيري را درك كنيم.
به اين ترتيب ، انتخاب و اجراي استراتژيك توأمان صورت مي گيرد. همچنين احتمال دارد تجزيه و تحليل استراتژيك يك فعاليت مداوم باشد كه در نتيجه با اجراي آن تداخل خواهد داشت. لكن مديران براي موفقيت در سيستم هاي برنامه‌ريزي مي بايست همواره به تمايزهاي بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي توجه داشته باشند. اين تمايزها به شرح زير مي باشند:
1- از آنجا كه مديران ارشد نسبت به مديران مياني معمولاً درك كلي بهتري از سازمان دارند و مديران مياني نسبت به مديران ارشد از جزئيات عمليات روزمره‌ سازمان بيشتر مطلع هستند، برنامه‌هاي استراتژيك معمولاً توسط مديريت ارشد و برنامه‌ عملياتي توسط مديريت مياني تدوين مي شوند.
2- برنامه ريزي استراتژيك در كنار تجزيه و تحليل آينده مطرح است؛ در حالي كه برنامه ريزي عملياتي به تجزيه و تحليل عملكرد روزمره‌ سازمان برمي‌گردد؛ لذا گردآوري داده هاي پايه براي برنامه ريزي استراتژيك به مراتب مشكل تر از گردآوري داده براي برنامه ريزي عملياتي است.
3- از سوي ديگر از آنجا كه برنامه هاي استراتژيك مبتني بر پيش بيني آينده و برنامه هاي عملياتي مبتني بر شرايط موجود در يك سازمان مي باشند، غالباً برنامه هاي عملياتي نسبت به برنامه هاي استراتژيك مشروح تر مي باشند.
4- برنامه ريزي استراتژيك متمركز بر بلند مدت و برنامه‌ريزي متمركز بر كوتاه مدت است. به عبارت ديگر برنامه‌ريزي استراتژيك در دوره‌ زماني بلندتري نسبت به برنامه ريزي عملياتي مصداق پيدا مي كند. 
در دنياي امروز، مديريت خوب لزوماً به معناي مديريت خوب استراتژي است. برخورداري از بينش استراتژيك در رويارويي با مقوله مديريت و فراگيري آن كه چگونه‌ مي توان ابزار تجزيه و تحليل استراتژيك را در تنظيم و بر اجراي استراتژي به كار گرفت، مديران را با چشم اندازهاي جديدي براي رهبري سازمان‌هاي خود مواجه مي سازد. مسايل مربوط به حركات استراتژيك جديد و پياده كردن صحيح آنها در داخل سازمان‌ها، اولويت هاي مهمي را در دستور كار مديران به خود اختصاص مي‌دهد. تجزيه و تحليل استراتژيك رسمي و مرور سالانه استراتژي از جمله فعاليت‌هاي استاندارد در اغلب شركت هايي است كه مديران حرفه اي آنها را اداره مي كنند. در حال حاضر بخش چشمگيري از ادبيات نوين مديريت را مفاهيم استراتژيك ، تفكر استراتژيك، روشهاي تجزيه و تحليل استراتژيك و ديگر مباحث مربوط به سازگار كردن عمليات داخلي موسسه با نيازمندي هاي استراتژيك، تشكيل مي دهد. از اين رو شناخت ماهيت مديريت استراتژيك و اجزاي آن براي همه كساني كه مي خواهند به گونه اي قدم در وادي مديريت گذارند ، ضرورت دارد. 


مزاياي مديريت استراتژيك :
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف، هدايت و راهنمايي مي‌كند. 
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيري‌هاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد. 
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive) خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.
 
منابع و مآخذ:
-داوري، دردانه، شانه ساززاده، محمد حسن، مديريت استراتژيك، بهار 1380، صص79-41 و31


- http://www.Cranfield.org school of Management
- http://www.Experian.com Strategy Management Decisioning Solution
- http://www.QuickMBA.COM Strategy Planning Process
- http://www.Women’s Business Center/Forcasting the Future/Strategic Management Thinking
- http://www.SAP.com / Strategy Management
- http://www.Tadbir.com/125 استراتژي اثربخش

اصول مدیریت زمان

• چشم اندازها و رویا های ما، بیانیه ماموریت شخصی
• هدف گذاری
• تعیین اولویت
• رعایت اولویت 

 

عمر ما چگونه می گذرد؟
• بیست و پنج سال صرف خوابیدن می شود.
• هشت سال برای درس خواندن سپری می شود.
• شش سال دراستراحت کردن می گذرد.
• هفت سال صرف تعطیلات وتفریح می شود.
• پنج سال با حرف زدن و مذاکره با دیگران می گذرد.
• چهارسال برای صرف غذا وقت می گذرد.
• سه سال به رفت وآمد کردن می گذرد.

به نظر شما ارزش زمان چقدر است؟
• برای دانستن ارزش یک سال ، از دانش آموزی که در امتحانات آخر سال از درسی نمره نیاورده است بپرسید.
• برای دانستن ارزش یک ماه ، از مادری که نوزادی نارس به دنیا آورده است بپرسید.
• برای دانستن ارزش یک هفته ، از سردبیر یک هفته نامه بپرسید.
• برای دانستن ارزش یک ساعت ، از عشاقی ! که در انتظار دیدن یکدیگر هستند بپرسید.
• برای دانستن ارزش یک دقیقه ، از کسی که از قطار جا مانده ا ست بپرسید.
• برای دانستن ارزش یک ثانیه ، از کسی که درست در لحظه آخر از خطر یک تصادف جان سالم به در می برد بپرسید.
• برای دانستن ارزش یک میلی ثانیه ، از کسی که در مسابقات المپیک به مدال نقره دست یافته است بپرسید.

دزدان زمان کدامند؟
• تلفن زدن
• مراجعات شخصی (منظور ارباب‌رجوع نیست بلکه دوستان و همکاران)
• جلسات
• کارهایی که می‌بایست به دیگران محول شوند.
• طفره‌ رفتن و تردید در تصمیم‌گیری Procrastination and Indecis 

 

ساده ترین روش بهره وری از زمان , فهرست کردن کارهایی است که در روز باید انجام دهیم . با این روش علاوه بر جلوگیری از فراموش کردن کارها , می توان با مراجعه به لیست اولویت بندی, کارهای مهم و فوری را از بقیه کارها جدا کرد. بسیاری از مردم , در حال حاضر اهمیت تعیین لیست کارهای روزانه رادریافته اند ولی در خصوص اولویت بندی آن بر حسب اهمیت و فوریت دچار اشکال هستند.
داستان مشهوری در مورد فهرست کردن کارها و تاثیر آن بر بهره وری منسوب به آقای چارلز شواب مدیر عامل شرکت فولاد وجود دارد. وی از مشاوران خواست تا روشی برای انجام کارهایش برای استفاده درست از زمان به وی بیاموزد. مشاور به وی گفت من به شما روش آسان و موثری یاد می دهم که بازدهی کار شما را تا ۵۰%افزایش می دهد.
آنگاه مشاور یک برگ کاغذ سفید به شواب داد و به وی گفت شش مورد از کارهای مهمی که می بایست فردا انجام دهد در آن بنویسد و آنها را به ترتیب اهمیت شماره گذاری کند و از وی خواست که از روز بعد کارهایش را به ترتیب اولویت از مورد اول شروع کند و پس از آن که تمام شد سراغ دومین مورد برود و همین روش را تا آخرین مورد ادامه دهد.
نقل می کنند که آقای شواب پس از به کارگیری این روش , آن را بسیار مفید یافت و دستورداد که کلیه کارمندانش نیز از همین روش استفاده کنند . وی در این باره می گوید : از آن به بعد من و کارکنانم , ابتدا به انجام و اتمام لازمترین کارهای روزانه می پردازیم .
روزگار دریایی است که کشتی زندگی ما بر روی آن به طرف ساحل مقصود می رود . این دریای بزرگ همیشه در جزر و مد است ؛ اگر امروز آرام باشد , فردا حتما طوفانی خواهد شد . بنابراین , وقتی آرام است باید فرصتها را غنیمت شماریم و از آن به بهترین شکل استفاده کنیم .

اصول بیل گیتس به این شرح است:

اصل اول:درزندگی، همه چیز عادلانه نیست، بهتر است با این حقیقت کنار بیایید. 


اصل دوم: دنیا برای عزت نفس شما اهمیتی قایل نیست. در این دنیا از شما انتظار می‌رود که قبل از


آن‌که نسبت به خودتان احساس خوبی داشته باشید، کار مثبتی انجام دهید. 


اصل سوم: پس از فارغ‌التحصیل شدن از دبیرستان و استخدام، کسی به شما رقم فوق‌العاده زیادی پرداخت نخواهد کرد. به همین ترتیب قبل از آن‌که بتوانید به مقام معاون ارشد، با خودرو مجهز و تلفن


همراه برسید، باید برای مقام و مزایایش زحمت بکشید. 


اصل چهارم: اگر فکر می‌کنید، آموزگارتان سختگیر است، سخت در اشتباه هستید. پس از استخدام شدن متوجه خواهید شد که رئیس شما خیلی سختگیرتر از آموزگارتان است، چون امنیت شغلی آموزگارتان را ندارد. 


اصل پنجم: آشپزی در رستوران‌ها با غرور و شأن شما تضاد ندارد. پدر بزرگ‌های ما برای این کار


اصطلاح دیگری داشتند، از نظر آنها این کار «یک فرصت» بود. 


اصل ششم: اگر در کارتان موفق نیستید، والدین خود را ملامت نکنید، از نالیدن دست بکشید و از اشتباهات خود درس بگیرید. 
اصل هفتم: قبل از آنکه شما متولد بشوید، والدین شما هم جوانان پرشوری بودند و به قدری که اکنون به نظر شما می‌رسد، ملال‌آور نبودند.